为提升分行自营网点盈利能力，加速低效网点转化，上海分行积极开展低效网点整治工作。分行专门成立了低效网点管理工作小组，充分发挥监督治理作用，对存量低效网点实施动态管控，持续做好低效网点的综合整治工作，逐步提高网点点均盈利水平。2014年完成了首个低效网点——人民广场支行的撤并工作，9个低效网点中已有7个实现扭亏为盈。
        一是加强人员选拔和培训，提升网点营销服务能力。对于周边市场容量较大，社区、商业资源较为丰富，金融服务需求较强，但经营能力弱、竞争力差、市场份额低的低效网点，采用提升网点营销服务能力，做大业务规模的方式进行整改。一是根据业务发展情况合理配备网点人员，通过加强培训提升网点人员的业务能力和综合素质，优化绩效考核，提升团队工作积极性。二是从客户需求出发，细分目标客户群，针对重点客群，提供一体化综合营销方案，努力挖掘客户购买力。三是以客户为中心，深化交叉销售，加强团队合作，突出大堂制胜，推广示范网点经营理念与销售模式。
       二是加强网点升级改造，拓展网点业务种类。对位于商贸市场、中小企业集中，信贷需求两大，但信贷业务潜力不足的低效网点，通过增加业务种类，开办公司或信贷业务，开展个金信贷一体化营销及产业链综合金融服务，大力拓展网点收入来源。对于因人员配备、业务准入等问题无法开办公司或信贷业务的低效网点，通过引荐公司、信贷客户的方式实行交叉营销，有效拓展网点业务功能。对周边市场容量大，有较大发展潜力，但营业面积狭小，不能支持业务发展的低效网点，进行装修扩建，改善营业环境。    
       三是充分发挥电子渠道作用，降低网点运营成本。一是推动物理网点与自助渠道、电子渠道实现功能互补、协调发展，实施原址装修改造，合理设置网点面积和内部功能区，降低运营成本，提升网点点均和人均盈利能力。二是在网点内部功能区设置上，加大自助设备配备数量，控制现金柜台数量，推广电子渠道，分流柜台交易，减少现金柜台操作人员，将更多的操作人员转移到营销服务岗位。
       四是综合考虑，实施低效网点调整。对周边市场环境差，未来无发展潜力或发展潜力小，无法通过其它措施提升收入水平的低效网点，综合考虑低效网点所处地域、客户群体、交易情况、租期、网点密度等多种因素，通过“迁、改”等方式实施调整。
       五是优化信贷资产质量，提高网点效益。对于因资产减值损失较高导致亏损的网点，通过加大不良贷款清收力度，加大损失类贷款核销力度，深入开展市场调研、加快产品创新步伐等措施，持续优化信贷资产质量、提升资产保全能力尽量降低损失、保质保量做好信贷业务，提高网点效益。